Japan Insider 最近又開始分享文章。原先覺得協助團隊進入日本市場，寫文章不如直接動手做，後來動手做後，發現有太多團隊、每個團隊的狀況不一樣，也並非所有都是我們能夠協助的。所以除了引薦當地專業人才來協助，也重新開始分享對日本市場的觀察，希望讓更多的團隊作參考。

這次介紹的是Anker的日本市場進入模式。Anker是一家來自中國深圳的公司，成立於2011年，從賣行動電源起家 (更多請看這裡)。很多人稱Anker是「傳奇性亞馬遜賣家」，因為Anker最開始的銷售通路只有亞馬遜平台(目前主要的銷售管道也是)，現在年營業額已經高達7億美金。

Anker 進入日本市場的故事不知道能不能稱得上傳奇，但起碼也在日本掀起了一股小旋風。Anker Japan 成立的第一年(2012–2013)，年營業額就達到10億日幣，在2018年也突破100億日幣。(日本今年出版一本書專門介紹Anker，有興趣大家可以看看)

那Anker是怎麼進入日本市場的呢? 他們是找哪一家代理商一起合作嗎? 他們主要的銷售管道是什麼? 是這篇文章想要跟大家分享的內容。

進入日本市場模式: D2C → 現地經營

大部分團隊進來日本時第一個想法可能是找一家當地的代理商，透過代理商協助打進日本的實體通路。

Anker進入日本的模式不太一樣。

Anker原本全球的市場都是由在中國深圳的團隊直接操作，包括日本市場，也就是所謂的D2C (Direct to Customer) 模式，不透過任何實體通路、直接面對消費者。這樣的模式，Anker最開始在日本的年營業額達到7000萬日幣。

但Anker認為日本市場的規模不應只有如此，在此同時剛好遇到現在Anker Japan的CEO井戶義經來接洽，後來在2012年成立了Anker Japan，從井戶義經帶領的現地團隊來主導日本市場的經營。也因此，日本市場成為Anker全球唯一一個完全由在地團隊經營的市場。(美國市場是線下由當地團隊經營，線上部分還是由在深圳的團隊操作)

*日本出版的書中對於Anker與井戶義經的「討論過程」有更多的細節，跟選擇日本代理商的過程有點類似，如果團隊對這部分有興趣，之後會另寫文章說明。

Anker Japan 的日本組織設計: 管理、行銷業務、客服

從中國團隊轉成現地團隊經營，會有什麼不一樣嗎? 基本上是讓所有的經營操作都更「在地化」，包括「管理」 、「行銷業務」與「客服」，這也是Anker Japan在日本的組織設計。(但其實最開始只有2個人，一個是井戶義經自己跟一個處理物流客戶的員工)

如何更在地化?

以「管理」來說，除了當地員工不用跟中國深圳報告，由當地管理，降低溝通成本、提昇效率之外，更重要的是有日本當地的經營層，更可以找出適合日本當地的定位、消費族群;

「行銷業務」同樣是可以進行更在地化的行銷手法，包括當地的公關行銷、活動舉辦等;

「客服」則是Anker Japan 投資最多資源的部分，以目前來說，在日本的客服團隊就有15個人，占了整個日本辦公室人數的一半。中國深圳還有2個專門應對日本市場的客服人員，一年要處理超過20萬件的客服案件。

日本的銷售管道: 亞馬遜 → 實體店面

進入模式裡面最重要的當然還是Anker Japan究竟是如何展開銷售，從年營業額7000萬日幣、增長到10億日幣、再到100億日幣的呢?

這大概就是Anker最「傳奇」的地方。Anker Japan 同樣是接續著 Anker在其他市場上的操作模式，將所有的重心擺在日本亞馬遜，最開始也只有在日本亞馬遜販賣。(這在2012年的當時算是很大的決定，因為日本對於電商的接受度還沒那麼高，尤其是對一個中國製的產品)

為什麼會決定將銷售全部擺在日本亞馬遜呢?

首先，當然延續著Anker在其他市場的策略是一個原因。在亞馬遜平台銷售(或說D2C模式)的普遍優點在於可以避開一般通路商的抽成，能夠提供消費者更優惠的價格，這在日本尤其明顯。

另外，在亞馬遜(或D2C)也能讓Anker直接面對消費者、從消費者獲得回饋，並即時回報給中國深圳的總部、修改產品等。

還有一個最重要的是，Anker Japan在開始時的團隊規模小、資源非常有限，所以選擇只專注於亞馬遜一個銷售管道 (選擇不去開拓實體通路)、集中資源是非常重要的，後來也證明了這個決定的正確。

Anker的日本市場進入模式是不是能給你一些策略上的發想呢? 還是覺得搔不到癢處? 其實在行銷、客服、產品定位方面都還有蠻多Anker在日本市場操作的細節，後續會再找時間個別寫專篇分享。

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